2

Управление изменениями. Практикум для ИТ-директора

Аватар пользователя admin
Автор: 

Тарас Коломицев,
эксперт-аналитик по автоматизации бизнес-процессов

Сегодня много говорят о том, что современный ИТ директор — это не просто опытный технарь выполняющий работу по обслуживанию ИТ инфраструктуры, а высокоэффективный менеджер который должен отслеживать инновации и использовать их для повышения эффективности работы компании.

Говорить о новаторской бизнес роли ИТ директора модно и популярно, но реальных советов как воплощать в жизнь и управлять изменениями очень мало.

В этой статье я опишу практические шаги по управлению изменениями и сбору внутренней информации в компании.

Шаг 1. Выявление потребностей бизнес единиц компании

На первом этапе руководителю ИТ отдела (или как сейчас принято говорить СIO) необходимо собрать информацию об уровне автоматизации и информатизации бизнес-процессов в каждом из функциональных отделов.

Сбор информации может проходить несколькими путями. Первый и наиболее простой это составление анкеты-опросника. В анкете задаются вопросы, о том какими программными средствами пользуется работники отдела в своей работе, насколько они удовлетворены имеющимися программными продуктами и какие процессы они хотят автоматизировать. Такой опросник лучше всего разместить на внутреннем корпоративном портале компании. Если нет портала, то придется побегать с листиками бумаги или разослать анкеты по электронной почте (хотя само отсутствие корпоративного портала уже должно натолкнуть вас на мысль о низком уровне автоматизации бизнес-процессов в вашей организации).


Пример опросника на корпоративном портале

Второй путь, это собрать сотрудников автоматизируемого департамента (обозначим его буквой Y) и ИТ специалистов вместе в переговорной комнате и устроить «мозговой штурм» на тему «Чего не хватает отделу Y для более эффективной работы». Не стоит сходу ожидать вала предложений (хотя бывает и такое) как правило сотрудники сразу не могут четко сформулировать свои пожелания и проблемы. Но, уже через час активного мозгового штурма у вас будет внушительный список задач и предложений.

Шаг 2. Мониторинг рынка (поиск решения)

На втором этапе у вас уже должно быть понимание уровня информатизации департамента и определены его потребности в автоматизации. Основываясь на полученных данных ИТ директор должен провести мониторинг рынка на предмет наличия готовых решений способных решить потребности отдела Y в автоматизации.

Найти информацию о необходимом решении вы можете в следующих местах:

  • Отраслевые выставки
  • Отраслевые журналы и сайты
  • Каталоги продуктов
  • Семинары
  • Поиск в интернете

 

Шаг 3. Сравнение возможностей и оценка эффективности

После мониторинга рынка у вас появится список функций и возможностей предлагаемых решений.

Далее необходимо составить сравнительный список возможностей, требований пользователей к функционалу системы, его совместимости с ИТ инфраструктурой и оценить каждый из пунктов по 10-ти бальной шкале, т.е. определить полноту соответствия каждого решения требования выдвигаемым вашим бизнесом, по возможности определить ROI.

У компаний продавцов решений, которые набрали наибольшее количество очков, нужно запросить демо версии систем или получить разрешение на их использование в триал режиме.

Тут опять необходимо привлечь к выбору сотрудников автоматизируемого отдела Y. Сотрудники автоматизируемого отдела должны попробовать в работе лучшие из решений и определиться с победителем.

Шаг 4. Презентация новых возможностей

После выбора конкретного решения, заручившись поддержкой сотрудников департамента для которого делается автоматизация, проводится презентация выбранного решения. На презентации ИТ директор совместно с руководителем автоматизируемого департамента представляют возможности и перспективы его использования.

Показывают эффективность решения для оптимизации работы персонала и указывают на выгоды для бизнеса от запуска системы в работу. Лучше если представитель компании поставщика решения тоже примет участие в вашей презентации и расскажет о положительном опыте использования решения в других компаниях, возможно организует референс визит.

Шаг 5. Определение каналов финансирования

Определение каналов финансирования я поставил на шаге пятом, поскольку после успешной презентации проще взять деньги на реализацию проекта. Но, тут многое зависит от бизнес-процессов принятых в вашей компании и определиться с каналами финансирования вы можете еще на этапах выявления потребностей и сравнения возможностей.

Шаг 6. Определение сроков и этапов внедрения решения

После получения финансирования определяемся с сроками и этапами внедрения решений. Расписываем календарный план и определяем ответственных за каждый из этапов внедрения.

Шаг 7. Запуск решения в работу

Седьмой шаг является финальным шагом по управлению изменениями в подготовленной мной статье, но для хорошего СIO это должен быть только очередной этап по улучшению бизнеса компании, на котором не нужно останавливаться.

управление развитием информационных систем схема

P.S.

Если все сделано правильно и внедренные вами решения будут приносить реальную пользу бизнесу, то вы станете не заменимым и одним из самых уважаемых сотрудников компании.

Plain text

  • HTML-теги не обрабатываются и показываются как обычный текст
  • Адреса страниц и электронной почты автоматически преобразуются в ссылки.
  • Строки и параграфы переносятся автоматически.
CAPTCHA
Введите код защиты на картинке
CAPTCHA на основе изображений
Введите код с картинки

Комментарии

Аватар пользователя Игорь Гнатов

Очень доступно и просто описали то за что некоторые умники рассказывают сложно и долго на семинарах которые стоят 500$-800$

Аватар пользователя Сергей1111

Тарас, на первый взгляд Вы все правильно написали. Но хотел бы на некоторых моментах остановиться.
В начале статьи Вы написали это: - «В этой статье я опишу практические шаги по управлению изменениями и сбору внутренней информации в компании.» Т.е., CIO хотел бы собрать внутреннюю информацию в компании и управлять какими-то изменениями. По факту, в Вашей статье получился типичный Проект – есть Содержание проекта, есть Стоимость проекта и есть Временные рамки. Управление такими проектами уже описано в стандарте PMI, т.е. описана четкая последовательность действий в подобных ситуациях.
И еще.. На мой взгляд, для CIO некорректно рассылать опросник с вопросами- какие программы установлены на рабочих местах у пользователей и какой у них уровень автоматизации. Программы, какими пользуются юзеры должны быть прописаны в корпоративном стандарте компании. . Иначе, что делал CIO все это время?

Аватар пользователя Тарас Коломицев

Сергей, спасибо за комментарии. По факту, в статье я описал реальный проект, естественно в упрощенном и усредненном виде. В описанном проекте я выступал в роли внешнего консультанта. В мои задачи входило определение уровня автоматизации компании и определение путей дальнейшего развития ИТ инфраструктуры.
А насчет корректности или некорректности рассылки опросников.Ситуация описанная в статье типовая и вы можете опускать/добавлять определенные шаги в зависимости от конкретного случая. В каждом конкретном случае нужно учитывать особенности организации и сложившейся ситуации.

Аватар пользователя Ольга

Тарас, добрый день! Приглашаем вас выступить докладчиков на конференции по корпоративным ИТ системам. Если вам интересно пишите на мейл portnaia@list.ru Детали при личном общении.

Аватар пользователя Виталий Андреевич

Тарас, автоматизация снизу невозможна. Люди боятся изменений. Пока директор или учредитель не скажет что нужно что то внедрять ничего не сдвинется. Рассказы об автоматизации по инициативе персонала это как миф о загробной жизни - возможно она и существует но никто ее не видел.

Аватар пользователя Тарас Коломицев

Виталий Андреевич, я уважаю ваше мнение. Скажу больше так думает большинство отечественных ИТ директоров. В смысле вашего комментария и заключается разница между западным CIO и нашим ИТ директором. CIO это такой же полноценный ТОП менеджер как СEO,CMO и CFO и он не ждет указаний сверху для улучшения работы компаний и инноваций, а ищет пути и возможности для повышения конкурентоспособности бизнеса в котором он работает. А роль ИТ директора на постсоветском пространстве в большинстве понимают как некую смесь администратора и закупщика.

Аватар пользователя Тарас Коломицев

Для примера, в следующей своей статье я опишу кейс с детализацией процесса сбора информации и поиска решения автоматизации бизнес-процесса